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Gestão de pessoas frente aos desafios da pandemia
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Gestão de pessoas frente aos desafios da pandemia

Por Luiz Francisco Jr.

Não é de hoje que estudiosos e consultores da área de gestão de pessoas têm alertado as organizações sobre a necessidade de se investir em profundas mudanças, com a ampliação de sua importância e de sua influência entre as demais áreas organizacionais.

Entretanto, nem sempre esse alerta tem sido bem interpretado ou sequer compreendido, tendo em vista que as políticas que envolvem o capital humano pouco se alteram e, quando ocorre, dá-se de modo superficial, simplista.

O permanente aviso e a incessante batalha de quem atua com gestão de pessoas não é para meramente implicar com um sistema produtivo ou tampouco teorizar a respeito da temática que esbarra na vida de milhares de pessoas que estão inseridas no mercado de trabalho.

Pelo contrário: o alarde tem a função de ressaltar a importância das práticas de gestão de recursos humanos que podem – e devem – ser utilizadas com o propósito de ampliar a competitividade empresarial e estimular as competências cognitivas e as habilidades comportamentais, além de realizar atividades promotoras de desenvolvimento pessoal e profissional.

Investir numa atuação estratégica de gestão de pessoas significa entender que um indivíduo é a condição primordial para alcançar competitividade, visto que se trata de um recurso valoroso, raro e difícil de imitar. A cada dia que passa, mais e mais pesquisas demonstram que o ato de gerir pessoas tem ganhado importância estratégica, como um meio para as organizações responderem aos desafios desencadeados pelas recessões.

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Em outras palavras, os estudos da área só reforçam que ações estratégicas no âmbito organizacional não se tratam de meras despesas, mas de uma oportunidade de fortalecer técnica, cognitiva e comportamentalmente as pessoas para o enfrentamento de situações desafiantes, como a de uma pandemia.

Situações como essa costumam gerar mudanças radicais na forma de operar o trabalho, frente às quais são percebidos profissionais com elevada dificuldade para lidar com tais transformações, tendo em vista que uma série de elementos de gestão que foram deixados de lado no cotidiano organizacional explode numa atuação dificultadora e adoecedora do mundo das relações corporativas.

O que se constata são líderes ou gestores totalmente perdidos diante das demandas emergenciais e desconhecidas trazidas num contexto pandêmico, porque não apresentam as devidas competências e habilidades para ocupar as posições estratégicas em que estão. Isso, consequentemente, gera uma sobrecarga de trabalho com fluxos sem planejamento que só fazem adoecer e angustiar aqueles que respondem a um cenário estressante e ansiógeno, decorrente da falta de investimento no desenvolvimento dos protagonistas do mundo organizacional.

Então, faz-se necessário apropriar-se, ainda que pela dor, já que numa crise é o caminho que resta, da necessidade de permanente interação com a estratégia do negócio, da formação e preparação tanto cultural quanto estrutural de uma administração flexível, sustentada por profissionais altamente capacitados, como se fossem consultores internos polivalentes e multidisciplinares, além da atenção às necessidades humanas daqueles que tanto são cobrados para vestirem a camisa da organização.

Ademais, investir no aprimoramento ou aquisição de habilidades de orientação pessoal e profissional, nas ações e domínio de metodologias de desenvolvimento, na coerência entre os procedimentos e as ferramentas adotadas pode muito contribuir para um ambiente corporativo saudável e revigorante para fazer frente a uma realidade em constante mudança, em que os desafios organizacionais vão se sucedendo.

 

Referências

Belfort, J. (2004). Consultoria empresarial: a função do consultor nas empresas. Presença Revista de Educação, Cultura e meio ambiente, mai VIII (28).

Bendassolli, P. F. (2011). Crítica às apropriações psicológicas do trabalho. Psicologia & Sociedade, 23 (1), 75-84.

Donadone, J. C., Silveira, F. Z., & Ralio, V. R. Z. (2012). Consultoria para pequenas e médias empresas: as formas de atuação e configuração no espaço de consultoria brasileiro. Gest. Prod., São Carlos, 19 (1), 151-171.

Leonardo, J. M. A. (2002). A guerra do sucesso pelos talentos humanos. Prod., São Paulo, 12 (2) 42-53.

MUZZIO, H. (set. 2014). A condição paradoxal da administração de recursos humanos: entre a racionalidade instrumental e a racionalidade substantiva. Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 12 (3) 706-718.

Pereira, F. C. M., & Barbosa, R. R. (abr. 2008). Uso de fontes de informação por consultores empresariais: um estudo junto ao mercado de consultoria de Belo Horizonte. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, 13 (1), 95-111.

 

Por Luiz Francisco Jr

Mestre em Bioética com graduação em Psicologia e especialização em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Docência do Ensino Superior e Gestão em Administração Pública. Com especialidade reconhecida pelo CFP em Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT), atua como membro da Comissão Gestora Metropolitana, da Comissão de Ética e do Grupo Temático de POT do CRP-SP. Professor nos cursos de pós-graduação em Administração de Recursos Humanos e Gestão Empresarial da UniFSP, Avaliação Psicológica do IPOG e Docência em Enfermagem da ESATECH. Consultor com histórico de atuação nos cinco subsistemas da área de administração de pessoal, tendo desenvolvido trabalhos voltados à gestão estratégica de pessoas em diversas organizações, como treinamento e desenvolvimento de pessoas, coaching, aplicação e correção de testes psicológicos e elaboração de laudos.

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