por Tomas Chamorro – PREMUZIC
Embora o desenvolvimento de liderança seja uma indústria multibilionária, o desempenho médio dos líderes é bastante ruim. A maioria dos funcionários não gosta e desconfia de seus chefes e, portanto, está desvinculada, aberta a outras ofertas de emprego e considerando o trabalho autônomo.
Além disso, 38 a 50% dos CEOs, para os quais o investimento no desenvolvimento de liderança é maior, falharão nos primeiros 18 meses, enquanto a taxa de falha dos programas de alto potencial (HiPo) é ainda maior.
O mais chocante de tudo, como uma revisão acadêmica seminal de Rob Kaiser e Gordon Curphy ilustrou há alguns anos, há uma correlação negativa entre a quantidade de dinheiro gasto em programas de desenvolvimento de liderança e o nível de confiança que as pessoas têm em seus líderes, sugerindo que a solução típica para nossos problemas de liderança não é apenas não funcionar, mas realmente piorar o problema.
Claro, algumas organizações estão fazendo as coisas direito, e é por isso que estão vencendo a guerra por talentos. Eles são mais capazes de atrair, selecionar, desenvolver e envolver indivíduos capazes de construir e manter equipes de alto desempenho. Eles fazem isso confiando menos em práticas intuitivas de gerenciamento de talentos e mais em abordagens baseadas em evidências.
Embora o recente aumento da análise preditiva possa ajudar a tornar a intervenção média de RH mais orientada por dados, é necessária uma compreensão mais profunda dos líderes para desenvolver todo o seu potencial. Dentro da Psicologia Industrial-Organizacional, a ciência aplicada da personalidade oferece um paradigma bem estabelecido, corpo de evidências e uma gama de ferramentas para melhorar a qualidade de nossos líderes. Aqui está o porquê:
A prevenção é a melhor cura: se você selecionar os líderes certos, não precisará gastar tanto em intervenções de desenvolvimento de liderança. Avaliações de personalidade cientificamente sólidas preveem a liderança melhor do que qualquer alternativa, representando quase 50% da variância na emergência e eficácia da liderança, e significativamente mais se você incluir traços de personalidade e inteligência do lado negro.
Na verdade, cerca de 25% da variabilidade no desempenho da empresa pode ser atribuída a qualidades pessoais mensuráveis associadas ao CEO. Na verdade, não há melhor maneira de prever o desempenho da empresa em um determinado setor. Isso não quer dizer que os líderes não devam ser desenvolvidos.
Mesmo quando você contrata pessoas com o potencial certo, programas de liderança adequadamente projetados as tornarão ainda melhores. No entanto, se os líderes fossem adequadamente selecionados, as organizações não teriam que gastar quatro vezes mais em desenvolvimento do que em seleção, com resultados sombrios.
A personalidade prevê a capacidade de treinador: Claramente, os programas de desenvolvimento de liderança diferem muito em sua qualidade, e o mundo do coaching executivo é tão heterogêneo que tem sido notoriamente descrito como o Velho Oeste.
Igualmente grande, no entanto, é o grau de variabilidade na capacidade de treinador dos indivíduos, ou o quão bem eles respondem às intervenções de desenvolvimento de liderança. Em outras palavras, pessoas diferentes responderão de maneira bem diferente ao mesmo programa de desenvolvimento, e alguns indivíduos serão mais capazes de desenvolver do que outros.
Para ser mais específico, maior curiosidade, ambição, sensibilidade interpessoal e abertura à experiência; bem como menor narcisismo, volatilidade e impulsividade, estão todos associados a melhores resultados de desenvolvimento.
Líderes com essas características se preocupam mais com a forma como outras pessoas as veem, estão mais abertos a feedback negativo e são mais capazes de desenvolver autoconsciência e gerenciar sua reputação.
Tendemos a pensar no desenvolvimento e no coaching como fatores situacionais ou contextuais, mas é impossível ignorar as diferenças individuais no destinatário de tais intervenções, e a personalidade captura essas diferenças de maneira confiável.
Uma das grandes ironias das intervenções de coaching e desenvolvimento é que aqueles que menos precisam delas se beneficiam mais. Da mesma forma, os líderes que realmente precisam dessas intervenções geralmente são incoachable…
Não há desenvolvimento sem autoconsciência: é difícil pensar em qualquer intervenção eficaz de desenvolvimento de liderança que não aumente a autoconsciência, definida como a capacidade do líder de entender como as outras pessoas a veem.
É por isso que o feedback de 360 graus é uma ferramenta fundamental nos programas de desenvolvimento de liderança, pois oferecem o instantâneo mais direto e preciso da reputação de trabalho de um líder. No entanto, enquanto os 360s descrevem o desempenho, o feedback baseado na personalidade pode complementar o 360s com uma imagem completa do potencial dos líderes, no sentido de capturar seus hábitos padrão, tendências preferidas e pontos fortes e fracos naturais.
Este ponto é contraintuitivo porque a personalidade é difícil de mudar. No entanto, será difícil mudar seus comportamentos, a menos que você esteja ciente de sua personalidade. Nesse sentido, o objetivo de qualquer intervenção de coaching e desenvolvimento é invalidar os resultados de uma avaliação de personalidade.
Quando as pessoas são efetivamente treinadas (ou autotreinadas), elas aprendem a ir contra sua natureza. Quando não o fazem, eles se tornam versões exageradas de seus eus anteriores. É por isso que quanto mais as pessoas mudam, mais elas se tornam como elas mesmas (a menos que possam ser treinadas efetivamente para agir como uma versão melhor de si mesmas).
Personalidade prevê descarrilamento: De Sepp Blatter a Dominique Strauss-Kahn e Tony Blair, não faltam líderes qualificados e competentes que descarrilem. Existem apenas duas maneiras de evitar isso. A primeira é evitar promover pessoas com um lado negro proeminente em papéis de liderança; a segunda é ajudar os líderes a domar suas tendências do lado negro.
Nenhum dos dois pode ser alcançado sem um perfil de personalidade abrangente do líder. Organizações que não conseguem fazer isso, ou se concentram apenas nos pontos fortes, acabarão com uma proporção maior de líderes ineptos, tóxicos e perigosos. Na verdade, não é incomum que os líderes inviabilizem porque usam demais seus pontos fortes.
Talento é personalidade no lugar certo: Todos os esforços de aquisição de talentos compartilham o mesmo objetivo único, que é melhorar o ajuste pessoa-trabalho. Embora a maioria dos principais determinantes da eficácia da liderança seja universal (por exemplo, bom senso, experiência, habilidades de pessoas, integridade, curiosidade e capacidade de treinador), o desempenho da liderança é parcialmente contextual.
Por exemplo, os líderes terão um desempenho melhor se seus valores forem congruentes com a missão e a cultura de suas organizações, se seu estilo for adequado para suas equipes e organizações e se houver sua experiência, o estilo de tomada de decisão e as competências forem uma boa combinação para o seu papel. Em suma, talento é personalidade no lugar certo. Depois de conhecer a personalidade de um líder, a única coisa que resta a fazer é entender o ambiente em que ela operará.
Em suma, a maioria das intervenções de desenvolvimento de liderança melhorará se as organizações e treinadores puderem entender melhor seus líderes e, particularmente, dos candidatos que estão considerando para cargos de liderança.
A seleção pode prevenir a maioria dos problemas de desenvolvimento, porque as intervenções de desenvolvimento devem ser focadas nos indivíduos com maior probabilidade de se beneficiar deles. A ciência da personalidade muito subutilizada fornece ferramentas confiáveis e preditivas para suportar as escolhas de liderança das organizações e atualizar seu talento de liderança. Não há desculpa para executar de ter ouvido.
*Publicado inicialmente por Forbs.
Publicado originalmente em 02 de Novembro de 2021
Deeper Signals – Tomas Chmorro – PREMUZIC.
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